Tradición familiar de 125 años, con solera: un lugar donde comían los abuelos y hasta los bisabuelos…

Hasta que llegó Chen-Ito con el mando a distancia.

De repente la sala siempre fría, el servicio distante y la comida – siendo generosos – irrelevante. Los clientes ya no protestaban por capricho: lo hacían porque llevaban años pagando por platos que ni siquiera podían mirar. La empatía brillaba por su ausencia.

Te quejabas: El problema eras tú. Exigías calidad: eras tóxico. Pedías cambios: no entendías el “proyecto gastronómico”. No tenían carta; te ponían lo que les daba la gana.

En la cocina mandaba Mao Dim Sum, un chef incapaz de sostener un menú estable o una identidad reconocible. Cada jornada era una ruleta rusa: hoy invento, mañana improviso, pasado justifico. Platos crudos, quemados o sin sabor. Pero nunca autocrítica.

Entonces entra Alan Postureo: el gestor sonriente, el hombre del discurso fácil, el “encantador de mesas”. Se pasea entre los clientes prometiendo excelencia, estabilidad y grandeza futura. Te mira a los ojos, te da la mano, te vende esperanza en cómodas cuotas.

Hasta que llega la primera decisión real: ratifica a Mao Dim Sum y se deshace en elogios para él.

Ahí termina el relato. Prometer revolución es fácil; sostener al problema no es valentía: es incompetencia o complicidad.

Mientras tanto, un cliente viajero recuerda el currículum del capitán del barco: cinco años gestionando otro “templo gastronómico” en una ciudad inglesa llamada Burn-ley (en español: la ciudad que arde), con dos retiradas de licencia y una tercera en el horizonte. Historial que en cualquier sector serio sería una hecatombe. Pero ellos lo venden como “experiencia internacional enriquecedora”. Cuando los “clarets” (los clientes de este cuchitril) protestan, Alan los llama niños que están dando pataletas.

La Asociación Hostelera Inglesa les ha subvencionado con mucho dinero. Mucho. ¿En qué se nota? En nada estructural: maquillaje, sin reconstrucción, sin inversión seria.

El restaurante barcelonés ni siquiera tiene nombre en la fachada. Los empleados no tienen uniforme. Cada uno viste como puede, como quiere, o como le dejan. Sin identidad visual, sin orden interno, sin jerarquía. Tal vez las cerveceras estaban dispuestos a echarles un cable económicamente, poniendo su logo en los atuendos; les iban a regalar sombrillas y mesas… pero los del local ni siquiera estudiaron la oferta.

Los clientes piden refuerzos: profesionales, camareros con experiencia, cocineros capaces de sacar platos consistentes.
Respuesta: llega uno, descartado en otros locales italianos, vendido como fichaje ilusionante. Luego viene Marco Talentero, encargado de coordinar a los jóvenes. Una persona capaz de “vivir en dos sitios a la vez” (Barcelona y Burnley). Caso parecido al de Rigo Valentino, responsable del bienestar de los empleados, combinando tareas en España con servicios sanitarios en cruceros. Sus conocimientos “juventinos” le ayudaban a conseguir el trabajo… pero curiosamente no tenía licencia para entrar en la cocina.

El Sous-chef Manolo pedía incorporaciones. Se las niegan. La plantilla trabaja al límite. El cansancio se acumula. Los errores se repiten. No es mala suerte, es mala planificación.

El restaurante empieza a fracturarse: conformistas contra críticos, los que aplauden la narrativa contra los que exigen resultados, los que piden paciencia infinita contra los que ya no aceptan cuentos.

Alan Postureo ha logrado dividir la sala.

Y en el Restaurante Perico, los defectos ya no se pueden tapar con música: “Por la mañana café, por la tarde ron… y toca sufrir un montón.”